De teamleden zijn in gesprek over hun functioneren als team. Hij vindt dat hij een wat vage klacht heeft: “Ik ben bij iedere meeting aanwezig en heb toch het gevoel dat mij dingen ontgaan. Het lijkt wel alsof de belangrijke zaken ergens anders gedaan worden: alsof er meer speelt dan waarover onze gesprekken hier gaan.” Mensen schuiven wat op hun stoel. “Je moet ook gewoon wat vaker bij de borrels komen!”, zegt iemand. Er wordt gelachen. Zij lacht niet. Ze zegt: “Ik herken wel wat je zegt. Ik ga wèl naar die borrels en ik kan mij voorstellen dat jij dit zo ervaart. Het is waar dat de zaken daar verder gaan. Ik hoor dáár bijvoorbeeld ook uitgesproken meningen over ons functioneren als team. Dat gebeurt hier niet zo.”
Dit teamlid kan natuurlijk besluiten om voortaan omwille van zijn helderheid ook vooral de informele settings op te zoeken. Een andere weg is het herkennen van de behoefte erop te kunnen rekenen dat zaken worden gedaan of teruggebracht waar ze horen.
In veel organisaties worden zaken op andere plekken en tijdstippen dan in de georganiseerde settings opgepakt. Iets in het gezamenlijke is dan vaak te spannend. Dit verschijnsel is vaak zo gewoon, dat mensen zich niet eens kunnen voorstellen dat je die spannende zaken ook effectief als team in de situatie kunt aangaan. Dat is begrijpelijk. Vaak is dat beeld van onmacht behoedzaam met elkaar of al veel eerder opgebouwd.
Mensen weten vaak zeker dat je met te veel mensen, sommige mensen of juist bepaalde mensen bij elkaar nooit tot een vruchtbare samenwerking komt. Dat maakt zichzelf vanzelf waar als je vervolgens om elkaar en langs elkaar heen werkt. De veronderstelde afhankelijkheid van de samenstelling, de aard of de grootte van de groep raakt dan ingebed in het groepsgeweten. De informele settings worden minstens zo belangrijk als of zelfs belangrijker dan de formele settings. De besluitvormingsprocessen verplaatsen ondertussen ontspannen mee. Symptomen als onduidelijkheid over macht en invloed worden als een gegeven gezien, in plaats van als een belemmering.
Het kan anders: teams kunnen werken vanuit tevredenheid en ontevredenheid in de situatie. On the spot. Iedere dag opnieuw.
Als ieders persoonlijke tevredenheid over de gezamenlijke inhoud, de gang van zaken en de manier waarop met elkaar gewerkt wordt onderdeel uitmaakt van het werken ontstaat een transparanter team. De antwoorden die je jezelf geeft op vragen over je tevredenheid in een situatie bepalen niet voor niets jouw inzet en de kern van jouw bijdragen aan een samenwerking.
Wat het spannend maakt om ter plekke te zeggen wat je ergens van vindt en wat dat betekent, is wezenlijke informatie voor de samenwerking. Eerdere èn actuele ervaringen met het uiten van wat je wel of niet bevalt en de reacties daarop maken het verschil in of je je daar voldoende vrij en zeker met elkaar in beweegt. Het duiden van wat dit per persoon en voor het functioneren van het team betekent is de moeite meer dan waard. Een team beweegt zoveel beter naarmate de teamleden meer bereid zijn elkaar hierin duidelijkheid te geven.
Teams die hier vaardig in zijn, zien vaker nieuwe kansen in samenwerken en weten ook eerder welke vicieuze cirkels moeten stoppen. Tevredenheid en ontevredenheid als interventie-middel bieden ongekende perspectieven voor teams.
Dit artikel is ook op LinkedIn gepubliceerd.
