Leiderschap met Beleid. Tussen weerstand en draagvlak.
‘Of ik ben de situatie de baas, óf de situatie is mij de baas.’ Als leider moet je het eerste nastreven.
Omdat situaties voortdurend veranderen moet je als leider veranderingsmanager zijn en weerstand en draagvlak als stuurmiddelen gebruiken.
Het doorbreken van vicieuze cirkels
Wanneer mensen zich in hun mogelijkheden erkend en in hun beperkingen gerespecteerd voelen, dan zijn zij tot grootse werken in staat. Dat ze in organisaties in de praktijk toch vaak vastlopen, komt door vicieuze cirkels van onzekerheden, onmacht en angst. Niet zelden resulteert dit in machtsmisbruik, manipulaties en strijd om posities, én in weerstand tegen verandering. Daarnaast weten veel leiders draagvlak voor hun beleid onvoldoende te benutten.
Wil je deze vicieuze cirkels doorbreken, verleg dan denkpatronen met doelgerichte innovatie en maak vastgeroeste gewoonten los. Dit lukt je niet met alleen structurele ingrepen, maar ook wederzijds menselijk begrip houdt een organisatie op zichzelf niet overeind.
Dat is op zich niet zo gek. Een keuze tussen structuur en menselijkheid gaat niet, want leiderschap is zakelijk en van mensen. Voor leiders is het moeilijk deze aspecten van leiderschap in hun dagelijkse handelen en denken te integreren en aan medewerkers over te dragen.
Zakelijk en individueel belang
Je opereert als leider op een spanningsveld tussen het zakelijke en het individuele belang.
Voor het individu staat de persoonlijke vraag centraal: Kan ik me erin vinden, dat wij zó aan de doelen werken?’ De organisatie benadert dezelfde vraag van de zakelijke kant: ‘Worden de doelen op deze manier door de betrokken individuen bereikt?’
Bij innovatie gaat het vooral om het integreren van deze twee vragen. Het is de taak van de leider om werkend aan de organisatiedoelen deze schijnbaar haaks op elkaar staande benaderingen met elkaar te verbinden.
De verbinding ligt erin de verantwoordelijkheid voor het eigen belang van het individu in de organisatie te verankeren, en die voor het organisatiebelang in het individu. Dit lijkt nogal vanzelfsprekend, maar veel leiders proberen juist om ieders eigen belang ondergeschikt te maken aan het organisatiebelang. En halen de verantwoordelijkheid bij individuen voor het organisatiebelang weg door zichzelf verantwoordelijk te (laten) maken voor de motivatie en de betrokkenheid van hun medewerkers.
Leiderschapsvisies
De leider moet dus de situatie de baas zijn: het zakelijke met het persoonlijke verbinden en een weg vinden in de aangereikte middelen. Voor jou als leider gaat het bij het neerzetten van de organisatie op de markt om het maken van beleidsmatige keuzen. Je operationaliseert deze keuzes bij je professionals. Dit kan alleen door effectief om te gaan met weerstanden tegen en draagvlak voor het beleid.
Zo niet, dan raak je als leider verstrikt en loop je achter ontwikkelingen aan. Veel leiders hebben weinig of geen tijd. Geen tijd hebben betekent geen prioriteiten hebben. Het ontbreken van prioriteiten duidt op de afwezigheid van beleid. Leiders zonder beleid weten niet wat ze willen. Je bent dan meer een regelaar dan een leider.
Gelukkig zijn er ook leiders die ontwikkeling wezenlijk inhoud (willen) geven. Voor hen is leiderschap hetzelfde als veranderingsmanagement. Het is voor hen niet zo, dat het gewone werk moet doorgaan en er daarnaast ontwikkeling moet plaatsvinden. Deze leiders zien het sturen van veranderingen als het gewone werk. Zij ontwikkelen nieuwe kwalitatieve kaders die verder gaan dan het opnieuw rangschikken van bekende aanpakken.
Geboren leiders
Leiders zijn leiders en ze zijn geboren. Sommige leiders leiden hieruit af dat ze geboren leiders zijn. Leiderschap is een vak, dat je net als ieder ander specialisme moet leren. Uitoefening van leiderschap baseer je op vakkennis en op organisatiebeleid. En daarnaast is, zoals bij ieder vak, aanleg en ervaring mooi meegenomen.
Organisatiebeleid
Iedere respectabele organisatie voert in haar vaandel wel een beleid waarin uitgangspunten onder woorden zijn gebracht die aangeven wat ter zake is. Doelen van de organisatie staan centraal en moeten worden bereikt; oplossingen moeten hun weg vinden langs hiertoe bestaande structuren; situaties moeten duidelijk en werkbaar zijn; problemen moeten opgemerkt en aangepakt of voorkomen worden; ontwikkelingen moeten op gang gebracht en gehouden worden. Beleid is een zakelijk kader dat als uitgangspunt en toets moet dienen.
Consistentie in beleid
Beleid bepaalt wat bij deze organisatie hoort. Mensen toetsen het beleid door de beweringen van de leider te vergelijken met wat deze er in hun ogen zelf van waarmaakt. In de praktijk is het officiële beleid vaak ongeloofwaardig door het verschil tussen wat ter zake heet te zijn en wat ter zake blijkt te zijn. Met andere woorden: doén mensen wel wat ze zeggen?
Management met beleid
Het beleid kan alleen maar gestalte krijgen als de leider genoemde uitgangspunten als noodzakelijke pijlers van het beleid erkent en waarmaakt. Een innovatief beleid wordt gekenmerkt door het formaliseren en effectueren van de volgende werkwijzen:
Doelgericht werken, waarbij ter zake is wat moet worden bereikt. Doelen staan centraal en blijven dat ook bij de hierna genoemde werkwijzen. Het meest wenselijk is dat mensen zonder problemen aan de opdracht kunnen werken. De leider stuurt hierbij op de verantwoordelijkheid van de organisatiemedewerker als producent.
Voorwaardengericht werken, waarbij ter zake is hoe het moet worden bereikt. Indien nodig moeten afspraken worden gemaakt en middelen worden gekozen. Wat zijn niet-onderhandelbare voorwaarden om tot je recht te komen? De leider stuurt hierbij op de verantwoordelijkheden van diverse betrokkenen als specialist.
Situatiegericht werken, waarbij ter zake is wat hier nu onze situatie is. Indien nodig zal de situatie vanuit de verschillende invalshoeken of specialismen in kaart gebracht moeten worden. De betrokkenen hebben immers letterlijk iets met elkaar te maken. Dit betekent voor de leider dat ieder een verantwoordelijkheid heeft als teamlid, als collega- horizontaal.
Probleemgericht werken, waarbij ter zake is wat voor mij problemen oplevert bij mijn werk. Wanneer je als leider of professional problemen krijgt bij het inhoud geven aan de bovenstaande verantwoordelijkheden is het je verantwoordelijkheid als individu tegenover je organisatie dat je hier niet aan voorbijgaat. Voor de leider moet het hierbij om zakelijke persoonlijke problemen te gaan; om problemen die worden ervaren bij het invullen van individuele verantwoordelijkheden. Hier ligt het zakelijke belang verankerd in het individu.
Ontwikkelingsgericht werken, waarbij ter zake is wat er moet veranderen. Indien nodig, moet hard gemaakt worden wat weerstand oplevert en waar het individu persoonlijk in verwikkeld dreigt te raken. En waar draagvlak voor is. De weerstand en het draagvlak kan de leider als aangrijpingspunt voor ontwikkeling gebruiken. De organisatie neemt verantwoordelijkheid tegenover het individu als daadwerkelijk van organisatorisch belang blijkt te zijn waar het individu in vast raakt, of niet verder komt, of in ronddraait bij haar/zijn werk én waarin het individu verder en in beweging komt en voortgang boekt.
Hier ligt het eigenbelang van het individu veránkerd in de organisatie. In individuele verwikkelingen liggen ontwikkelingsmogelijkheden voor de organisatie. Op deze manier kun je problemen die door individuen als persoonlijk worden ervaren verzakelijken en als aangrijpingspunt voor ontwikkeling van de organisatie gebruiken. Op dit punt moeten leiders veranderingen aansturen.
Prioriteit in werkwijze
Deze vijf werkwijzen staan niet in een willekeurige volgorde. Je leest ze van boven naar beneden als beleidsniveaus. De werkwijzen blijven alleen werkbaar zolang het zakelijke met het individuele belang in verbinding blijft. Je gaat alleen dieper als het onvermijdelijk is. Naarmate je dieper afdaalt, worden de werkwijzen moeilijker, omdat je steeds meer vraagt van de betrokkenen. De aard van de problematiek wordt steeds duidelijker. Om moeilijkheden te vermijden wil je zo dicht mogelijk bij het niveau van doelen blijven. Het paradoxale hiervan is dat het bereiken van die doelen vereist om problemen op een lager niveau aan te pakken. En dan is het handig als het beleid hierin voorziet, de leiders hierop aansturen en de betrokkenen hiertoe in staat stellen.
De praktijk
In tegenstelling tot wat veel leiders in organisaties daarvan over zichzelf denken, leert onderzoek dat zij veelal alleen maar de bovenste twee beleidsniveaus als ter zake doende beschouwen en kunnen hanteren. Het is dan ook niet vreemd, dat problemen op de andere niveaus leven en het doelgericht werken belemmeren in de vorm van gemopper op de gang, conflictsituaties, persoonlijke problemen, weerstand, stress en ziekteverzuim.
Organisatie- en leiderschapsontwikkeling
Leiderschap is niet mensen van hun problemen afhelpen, maar hen helpen de verantwoordelijkheid voor hun eigen problemen te zien en te leren hanteren. Dit geldt ook voor de directie en de leider zelf.
Een wezenlijk onderdeel van leiderschap is binnen het kader van de organisatiedoelen inhoud te geven aan verantwoordelijkheden van de mensen in de organisatie. Pas wanneer de direct betrokkenen de consequenties van het beleid reflectief op zichzelf betrekken, heeft het zin de blik op anderen te richten. Ontwikkeling begint niet voor niets met het ondersteunen van leiders bij het doorbreken van vicieuze cirkels.
Aanbod
- Incompanytrajecten op maat: strategie, verandering, management development voor bestuurders, directeuren en managers, transitie organisatiecultuur
- Maatwerk voor Leiderschap bij Verandertrajecten
- Executive en Personal coaching (on the job)
- (MT) Teamontwikkeling
De Open Inschrijving-variant is favoriet omdat die je naar een andere locatie brengt. Met ruimte om op afstand van je dagelijkse collega’s te werken aan je Persoonlijk Leiderschap en Professionele Identiteit. Dit zorgt voor grote ontwikkel-slagen bij de deelnemers. Andere situatie, andere mensen, unieke methode en ongekende resultaten.
Het incompany traject is populair omdat het de intensieve live-dagen naar jullie eigen werkplek brengt. In slechts een werkweek brengen we met bekende mensen en bijbehorende vicieuze cirkels in samenwerking ongekende effecten teweeg. Realistischer kan niet, omdat in de dagelijkse nabijheid de actuele vraagstukken aan de orde zijn. Geen extra verblijfskosten, geen andere reistijd. Je werkt met je collega’s aan weerstand en draagvlak uit jullie dagelijkse werk, met precies die vragen die spelen. Het werk dat er al ligt, pakken we in die week op, maar wezenlijk anders. Dit zorgt voor grote ontwikkel-slagen bij de deelnemers. Zelfde situatie, zelfde mensen, unieke methode en ongekende resultaten
